房地产企业组织机构

文章阐述了关于房地产企业组织调整逻辑，以及房地产企业组织机构的信息，欢迎批评指正。

简述信息一览：

• 1、建筑施工项目控制中进度控制?
• 2、优秀的企业为什么都在做组织架构调整
• 3、公司内部的组织结构可以如何设置
• 4、企业架构6——组织架构
• 5、企业架构5——如何从业务出发搭建组织架构
• 6、《宁向东的管理学课》:组织的逻辑

建筑施工项目控制中进度控制?

施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与***进度比较分析进而进行调整。

建筑施工中的进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。文章介绍了施工项目进度控制原理和进行进度控制的几点“要义”。施工项目进度控制原理 动态控制原理 施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。

搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。进度控制 编制工程进度***。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度***。

优秀的企业为什么都在做组织架构调整

1、首先，组织架构缺乏与企业目标的呼应，可能导致战略无法有效落地。企业通过流程、权责以及考核等手段无法实现发展目标，甚至阻碍企业战略的实现。其次，组织架构不合理可能引起部门间的职能重叠、空白或衔接不畅，导致部门间协作沟通成本高企，甚至引发内部矛盾。

2、事中：明确分工，消除疑问。在调整过程中，需通过对比让被调整部门明确新职责、新要求，同时协助理顺部门间职责分工与流程衔接，确保工作正常运转。事后：落实人员，跟踪辅导。组织架构调整后，可能涉及管理岗位和员工队伍的优化。

3、首先，它会阻碍战略的执行，如果组织架构未能与企业的战略目标相匹配，那么企业就无法通过流程、权责和考核等手段来实现其发展目标，甚至可能对战略的实现产生反效果。其次，这种架构可能导致内部资源的浪费，由于各部门间存在职能重叠或空白，导致沟通成本高企，矛盾激化，同时也无法有效地共享资源。

公司内部的组织结构可以如何设置

1、第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

2、公司设有七个部门：营销部、生产部、技术研发部、质量部、综合管理部、市场部、财务部、***购部。其中：营销副总负责市场销售工作，有权在授权范围内签订合同和客户维护。生产副总负责生产部、技术部、质量部，对产品质量、交期负责，组织制定和签署相关文件，配合市场部做好售后服务。

3、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、二是精简、高效原则。不要设很多部门，部门多了，经理阶层自然就多了，经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。三是组织架构很好的响应市场和客户需求。

5、有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。

6、公司组织结构的基本构成。公司组织结构一般包含以下几个关键部分：高层管理层、中层管理层、基层员工。此外，还可能包括项目管理团队、技术支持团队、市场营销团队等。每个团队和部门都有其特定的职责和功能。 各部门设置及职责描述。在公司组织结构中，需要详细描述每个部门的名称、职责和主要任务。

企业架构6——组织架构

企业架构6中的组织架构是确保企业业务活动有序进行和有效管理的关键组成部分。以下是关于组织架构的详细解组织架构的核心目的：高效低成本完成任务：组织架构的设计以业务为核心，旨在通过合理的结构和分工，实现高效、低成本的业务运作。

组织架构在企业中起着关键作用，它深受业务本质和创始人理念的影响。以业务为核心，组织架构旨在高效低成本地完成任务。从需求到产品服务的商业模式，再到提炼的价值链和流程，每个环节都与组织架构紧密相连。

企业架构设计犹如一座精密的齿轮系统，以业务需求为导向，以高效与成本控制为目标。其构建逻辑如同一条清晰的链条：从需求的***发芽，经过商业模式的灌溉，延伸到价值链的孕育，再细化到流程的生长，直至业务能力的开花，进而定义职责、角色和岗位，最终塑造出稳固的组织架构。

企业架构5——如何从业务出发搭建组织架构

1、构建企业组织架构时，应始终以业务为核心，围绕业务流程、能力、职责、角色和岗位来建立整个体系。 企业组织架构的多样性体现在不同的业务类型和创始人个性上，但其核心目的是为了以高效率和低成本完成业务。 探讨构建以业务为基础的企业组织架构将涉及宏观和微观两个层面。

2、需求+商业模式+价值链+流程+业务能力+职责+角色+岗位共同构成组织架构。通过价值链分析，可明确核心部门与辅助部门，识别关键业务链条，明晰核心与边缘部门。业务的开展需要能力支持，组织架构则将具备相应能力的人按一定方式组织起来进行管控。组织架构需与业务相匹配，否则将阻碍业务发展，需适时调整。

3、第一步：梳理业务模式与场景 识别业务场景并根据其构建流程架构，准确定位L4和L5流程与业务场景的关系。第二步：搭建业务流程架构 通过业务场景细分构建整体业务流程框架，关注流程成熟度与信息化分布，并评估IT系统支撑。

4、战略与组织结构的融合 企业级业务机构设计应以企业战略为基石，结合业务流程和组织结构，构建整体性、结构性的业务架构。业务架构不仅是技术架构的驱动力，更是企业转型的关键桥梁。在这一过程中，业务架构需与企业的战略紧密联系，确保业务需求与技术实现的顺利传导，实现业务与IT的深度融合。

5、其次，要根据公司的长远发展规划、外部市场环境以及自身的独特性，选择合适的组织架构模式，如直线职能制、事业部制或矩阵制等。不同的组织架构模式适合不同的企业规模和管理需求，因此需要仔细评估以确定最合适的方案。根据选定的组织架构模式，明确各部门的具体岗位设置及其人员编制。

6、第一步属于构思阶段，没有实物或画像产生。第二步，选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。

《宁向东的管理学课》:组织的逻辑

宁向东的清华管理学课最开始是微姐推荐的，在听了几节课之后，便下定决心，至少要听2遍，这个课程是6月开始开课的，一般一周6节课，每节课大约9-12分钟，内容都是我们比较感兴趣的，包含领导力、团队、战略、运作、业绩、激励、转型变革等14个模块。

霍桑实验的背景，是上周我们讲的“科学管理”的大流行。科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学、心理学、社会学等很多学科的发展。

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具体研究内容主要包括：（1）不同国家、社会文化情境交互作用下，跨国经营管理过程的特殊性、内在规律和原则；（2）企业国际化经营活动中的分析和决策方法；（3）跨国管理和跨国公司的相关理论问题；（4）研究战略管理、生产运营、人力资源管理等核心管理职能所涉及主题的国际维度。

MBA需要先参加每年一月的全国统一联考，通过国家分数线后再参加各个院校的复试；有的院校需要先参加提前面试，再笔试。联考笔试部分首先根据自己搜集的信息、资料、结合个人基础，制定好复习大纲，针对每一课程制定一套整体的复习***，并不断调整。

当然，从另一个角度来说，清华大学的教授，得承受着多巨大的压力呢，他们带着光环，顶着压力，推着学生，撑起清华大学半边天，一日为师，终身为父，在学校，教授关心着我们，在科研，教授提点着我们。

关于房地产企业组织调整逻辑，以及房地产企业组织机构的相关信息分享结束，感谢你的耐心阅读，希望对你有所帮助。